Typische Anwendungsbeispiele:
- Streitigkeiten in der Geschäftsführung
- Frontenverhärtung, Auseinandersetzung zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat
- Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
- Kompetenzstreitigkeiten
- Konflikte in Projekten
- Blockaden nach Restrukturierungsmaßnahmen
- Konflikte mit Kunden, Lieferanten, Herstellern
- Streit zwischen verbündeten Unternehmen
- Konflikte nach Firmenzusammenschlüssen
Ein Beispiel aus der Praxis: Mediation in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen
In der Rechtsabteilung war „dicke Luft". Wieder hat es im Teammeeting Beschwerden von Außendienstmitarbeitern gegeben. Gefordert wurden eine schnellere Bearbeitung von Verträgen und besonders eine größere Flexibilität. Manche Kunden sind nicht bereit, solange zu warten, bis die Verträge, die bereits mit den Verkäufern ausgehandelt wurden, in der Rechtsabteilung geprüft werden. So sind schon Geschäfte aufgrund zeitlicher Verzögerungen nicht zustande gekommen. Der Leiter der Rechtsabteilung ist unter Druck. Die Situation eskaliert und weitet sich zu einem massiven Konflikt zwischen Rechts- und Verkaufsabteilung aus. Im Laufe der Auseinandersetzungen kommt es zu einer regelrechten Hetzkampagne in den beiden Abteilungen; eine konstruktive Zusammenarbeit ist ausgeschlossen. Die beiden Kontrahenten reden nicht mehr miteinander und der Geschäftsführer sagte mir, er könne auf keine der beiden Führungskräfte verzichten. Er bat mich um Vermittlung.
Wir haben einen Termin zur Auftragsklärung vereinbart, wobei beim zweiten Gesprächsteil seine beiden Führungskräfte dabei waren und Sinn und Zweck der Zusammenarbeit mit mir als externe Mediatorin erörtert wurden. Beide Führungskräfte haben einer Unterstützung von außen zugestimmt und so haben wir 3 Termine vereinbart.
Erster Termin: Erörterung der Standpunkte
Der erste Termin wurde dazu genutzt, dass jede Führungskraft ihre Sichtweise dargestellt hat, die Standpunkte sind erörtert worden und eine Agenda wurde ausgearbeitet. Das war schon ziemlich schwierig, denn beide fühlten sich „im Recht“ und haben signalisiert, dass sich ja am Sachverhalt nichts ändern wird und man nur noch mehr Zeit vergeudet. Dennoch haben sich die beiden dann auf 3 Spielregeln geeinigt:
Wenn einer spricht, hört der andere zu und unterbricht nicht; keine Verbalattacken; Gesprächsausführungen in der Ich-Form, weg vom Allgemeinplatz „man“.
Bei der Agenda wurden die sachlichen Punkte herausgearbeitet, also die Kompetenzen der beiden Führungskräfte und der jeweiligen Mitarbeitenden, der Ablauf eines konkreten Falles zwischen den Abteilungen und was konkret passiert war, also den Auslöser dieser Situation.
Zweiter Termin: Konflikterhellung
Diese Agenda war Basis für den zweiten gemeinsamen Termin, bei dem es um die sog. Konflikterhellung ging. Ich habe nach den jeweiligen Bedürfnissen, Gefühlen, Motiven und Ressourcen gefragt und das Gesagte dann wieder zusammengefasst. Der Vertriebsleiter wollte schon wieder raus an die Front, zum Kunden und sagte, dann müssen wir zukünftig eben besser miteinander umgehen. Er wollte weg. Auf seine halbherzig gemachten Kompromissangebote bin ich nicht eingegangen. Ich habe beide Führungskräfte nochmals motiviert, Verärgerungen, Kränkungen, Vertrauensmissbrauch anzusprechen in diesem geschützten Rahmen. Nach und nach wurde offenkundig, dass der Vertriebsleiter sein doch nicht so ausgeprägtes Ego mit markigen Sprüchen übertüncht und der Jurist grundsätzlich alles schwer und ernst nimmt.
Über eine Brainstorming-Technik haben die beiden nach einer kurzen Pause eigene Ideen und Vorschläge entwickelt und sich Lösungen überlegt. Jetzt gingen sie aufeinander zu, die Kommunikation lief nicht mehr über mich, sondern direkt. Sie haben sich mit den Fragen beschäftigt: was wäre denkbar, um den Konflikt zu lösen? Wer macht was, bis wann, mit wem? Ich habe auf die Punkte hingewiesen, bei denen es noch keine Übereinstimmung gab und habe eine Konsens- und Dissensliste angelegt. Die Dissenspunkte wurden diskutiert und die Ergebnisse zusammengefasst.
Dritter Termin: Bearbeiten der Konsens- und Dissenspunkte
Beim dritten Termin haben wir an den Konsens- und Dissenspunkten weitergearbeitet. Beide Führungskräfte haben ihre Ideen eingebracht und Punkte beschrieben, die die Basis für eine Vereinbarung waren. Beide sind offen und fair, auch zurückhaltend, miteinander umgegangen. Eine neue Ebene der Zusammenarbeit war geschaffen.
Am Ende dieser Sitzung stand eine von beiden unterschriebene Vereinbarung. Nach ein paar Wochen gab es noch einen weiteren Termin, um zu prüfen, ob die Vereinbarung hält. Dem war so und der Geschäftsführer erhielt ein abschließendes Feedback.
Warum war die Arbeit letztlich erfolgreich? Beiden Führungskräften lag das Unternehmen sehr am Herzen und beide wollten den Geschäftsführer nicht enttäuschen.